)第一节从最坏的可能性着想总不吃亏
全国性的内战不论哪一天爆发，我们都要准备好。早一点，明天早上就打吧，我们也在准备着。这是第一条。现在的国际国内形势，有可能把内战暂时限制在局部范围，内战可能暂时是若干地方性的战争。这是第二条。第一条我们准备着，第二条是早已如此。总而言之，我们要有准备。有了准备，就能恰当地应付各种复杂的局面。
“备战、备荒、为人民”使中国在三年自然灾害、美帝国主义的封锁、苏联政府的背信弃义等重重困难中走了出来。的高瞻远瞩、英明决策，结合中华文化中固有的忧患意识，使新生的共和国渡过了经济危机，走上了健康发展之路。有忧，才需防患，真正把忧患意识渗透于企业管理，才能够“治疾及其未笃，除患贵其未深”，才能够在竞争中获得主动和优势，走向成功的峰巅。忧患意识可以使人告别盲目乐观；缺乏忧患意识，则会把人引入被动的泥潭。
1949年6月15日，在新政治协商会议筹备会上，告诫说：“我们决不可因为胜利，而放松对于帝国主义分子及其走狗们的疯狂报复阴谋的警惕性，谁要是放松这一项警惕性，谁就将在政治上解除武装，而使自己处于被动的地位。”20世纪50年代中期，提出要准备应付突然事变。20世纪60年代，强调：“要准备打仗。无论哪一年，我们要准备打仗。人家就问了：他不来怎么办呢？不管他来不来，我们应该准备。”
1964年5月之后，由于苏、美加紧了对中国的军事威胁，中央做出决定，对我国国民经济做一次重大的区域性布局调整，对东部（“一线”）和中部（“二线”）经济建设项目实行“停”、“压”、“搬”、“帮”，重点开发和建设西部（“三线”、“战略后方”）。对这一战略方针，用“备战、备荒、为人民”的口号加以概括。他说：“第一是战备，人民和军队总得先有饭吃有衣穿，才能打仗，否则虽有枪炮，无所用之。第二是备荒，地方无粮棉油等储备，依赖外省接济，总不是长久之计。一遇战争，困难更大，而局部地区的荒年，无论哪一个省常常是不可避免的。几个省合起来看，就更加不可避免。第三是国家积累不可太多，要为一部分人民至今口粮还不够吃、衣被甚少着想；再则要为全体人民分散以为备战备荒之用着想；三则更加要为地方积累资金用之于扩大再生产着想。”这个口号后来多与“深挖洞、广积粮、不称霸”连在一起使用，成为冷战时期我国国际战略防御构思的总概括。
1965年8月14日，周恩来在接见南京军区党委扩大会议全体同志时指出，只要帝国主义存在，战争危险就存在，我们就要设想，战争到一定时期要爆发，即使缓和下来，还有可能再爆发，因此，我们要有备战的思想和行动。备战是长期的，是整个社会主义建设时期的主要思想，要经常研究战备，并且付诸行动，使之实施，不能光是空想。
1966年1月16日，周恩来在全军政工会议上又说，世界上只要有帝国主义、资本主义，就要有备战思想，有阶级斗争存在，就要有武装斗争的思想，所以在整个社会主义建设时期，战备思想是我们的战略思想，不是一个暂时的政策，不是一年两年的政策，也许我们终生都要具备这个思想。
战争准备的基点应放在哪里？战备思想的一贯原则是，放在最坏的基点上，也就是说，要从最困难的情况着想，从最坏的估计出发。战争年代是这样，和平建设时期也是这样。20世纪50年代中期，多次指出，世界上的事情还是要搞一个保险系数，如果不想到那个极点，你就睡不着觉。从最坏的可能性着想，总不吃亏。后来，他又进一步明确指出：我们应当以有可能挨打为出发点来部署我们的工作。
)第二节大生产运动突破了“封锁”危机
抗日战争进入相持阶段后，由于日本侵略者的残酷“扫**”和国民党顽固派的军事进攻和经济封锁，加之陕北、华北等地区连年遭受自然灾害的侵袭，陕甘宁边区和华北各抗日根据地军民面临着严重的财政经济困难。为了克服严重的经济困难，夺取抗日战争的胜利，中国领导解放区军民展开了大生产运动。大生产运动中我们储备了各种物资，这才使我们的队伍有了前进、发展的可能。
1939年2月2日，中央在延安召开生产动员大会，提出了“自己动手，自力更生，艰苦奋斗，克服困难”的号召，要求部队、机关、学校发展生产。陕甘宁边区的生产运动很快开展起来。
1942年底，党中央提出了“发展经济，保障供给”的总方针，号召解放区军民自力更生，克服困难，开展大规模生产运动。并针对以个体经济为基础的、被敌人分割的、进行游击战争的农村环境，制定了一系列具体方针：在各项生产事业中，实行以农业为主，农业、畜牧业、工业、手工业、运输业和商业全面发展的方针；在公私关系上，实行“公私兼顾”和“军民兼顾”的方针；在上下关系上，实行统一领导、分散经营的方针；在生产和消费的关系上，实行努力生产、厉行节约的方针；在组织经济中，实行合作互助、开展生产竞赛、奖励劳动英雄的方针。
军队、政府机关和学校发展自给经济，是抗日根据地大生产运动中的一个创造。军队的生产自给，形式上违背分工的原则，似乎是落后的、倒退的；实质上却是进步的、具有重大意义的。它使军队克服生活资料匮乏的困难，得以改善生活，同时可以减轻人民的赋税负担，足以支持长期战争。中央在陕甘宁边区带头实行了这项政策。
1941年初，中央命令八路军第359旅开赴南泥湾实行军垦屯田。在朱德进行实地考察后，从3月起，王震率第359旅官兵陆续开进荒无人烟，但土质肥沃、适于开垦的南泥湾。他们在缺乏生产资金和生产工具的极端困难的情况下，发扬自力更生、奋发图强的精神，一面动手开挖窑洞解决住宿问题，一面勘察开荒的地区，学习耕作技术，制作生产工具，动手开垦荒地。与此同时，在延安的党政军学各界数万人投入大生产运动。、朱德、周恩来、任弼时等领导人，亲自参加生产劳动。
通过大生产运动，中国领导的抗日根据地实现了粮食、蔬菜自给，根据地军民战胜了严重的物质匮乏。不仅粉碎了敌、伪、顽的封锁，改善了军民生活，为抗日战争的胜利奠定了雄厚的物质基础，更重要的是密切了党政军民关系、转变了干部作风、积累了宝贵的经济建设经验，为日后反击蒋介石发动的全面内战打下了物质和人员基础。
在中国的领导下，大生产运动取得了巨大成绩。到1943年，仅晋绥、北岳、胶东、太行、太岳、皖中等六区就扩大耕地600万亩以上。陕甘宁边区机关和部队每年需细粮（小米）3900万公斤，自己生产达1500万公斤。边区许多部队粮食、经费达到全部自给，实现了“自己动手，丰衣足食”的目标。指出：“这是中国历史上从来未有的奇迹，这是我们不可征服的物质基础。”并把它与1942年整风运动一起称为当时整个革命链条中起决定性作用的两个环子。它不仅支持了艰苦的抗战，而且积累了经济建设的经验，培养了一批干部，这是不能拿数字来计算的无价之宝。
)第三节市场解读
科学家做过这样一个实验：将青蛙放进凉水里，慢慢加温，青蛙会慢慢而又安乐地死去，如果先将水烧开，然后放进青蛙，青蛙入水后会迅速地从水中跃起。虽然这样要受一点轻伤，但总不至于被煮死。这个实验验证了孟子“生于忧患，死于安乐”的教导，他告诫人们要居安思危，未雨绸缪，增强忧患意识。一个军队、一个国家只有时刻保持危机意识，方能“善始克终”，长治久安；一个人、一个企业同样也要拥有清醒的头脑，才能在不可预测的未来长久地立于不败之地。普通老百姓都会讲“人无远虑、必有近忧”这句话，但是长期的危机意识并不是所有的企业都能保持，所以，真正能够达到基业常青的企业也总是少数。
在现实生活中，我们希望每一艘下海的小舟或巨轮都能够乘风破浪顺利到达目的地，然而海风、暗礁、冰山仍不可避免地闯入我们的视线。在历史上，居安忘危、处治忘乱的失国之主、亡国之君比比皆是；而在竞争激烈的今天，企业于一夜之间陨落也已不再新鲜。巨人大厦的三条裂缝将其引入了资金困境；某个体户拿酒精勾兑假林河酒，消费者将林河酒打入“冷宫”，三鹿奶粉事件导致奶业诚信危机……各种事件屡见不鲜。这种危机看似很突然，难以置信，但这都是活生生的事实，竞争的残酷使企业背上了沉重的十字架，重者一蹶不振，轻者伤痕累累。其实造成危机的因素往往早已潜伏在企业中，但由于企业经营者对此没有足够重视，总认为自己现在发展很稳定，就放松警惕不对危机进行有效的防范，因而慢慢地走向了死亡。有相当一部分企业，在经营中对小事不以为然，认为只要大事处理好就可以了，因小失大的例子比比皆是，在日趋激烈的竞争中，不少企业各领**两三年后便没落衰退了。
一、李彦宏：不过年搞了个“闪电计划”
就在和李彦宏回国创业差不多同时，全球最大的搜索引擎Google，也瞄上了中国市场，于2000年9月推出中文版，Google在中国的名气虽然远远不如靠搜索起家的搜狐以及新浪的搜索，也不如当时号称“全球第一个提问式搜索引擎”的Chinaren。但是Google没有花一分钱进行广告宣传，就赢得了很多用户，这从中国网民亲切地将其称为“狗哥”就可见一斑了。
这也提醒李彦宏：对Google绝不能小视，看到自己曾服务的Infoseek被Google打败，李彦宏心里很不是滋味，在硅谷时就憋了一股气，想要和Google对着干一场。现在年轻的百度面临着Google的挑战。李彦宏决计要和Google拼个高下，这不仅是技术之争，还关系到中国人的荣誉。
此时，李彦宏开始隐约感觉到中文搜索引擎市场开始成熟，但同时一种压力也开始令李彦宏不安——一方面百度占据着中国市场80%的份额；另一方面，Google已经在国际上成为最主流的搜索引擎。百度如何抵御Google在中国本土的攻城掠地？这些问题无时不在困扰着他。如果此时技术上继续落后于Google，在技术和市场方面差距一旦拉大，将很难再超越Google。
2002年春节，李彦宏回美国和太太一起过年。呆了不到10天，李彦宏便匆匆回国。他心中早就酝酿了一个计划——“闪电计划”，要以闪电迅雷之势，在技术上赶上Google。
回国后的李彦宏立即成立了技术攻关小组，宣布了“闪电计划”，要求在九个月内让百度在搜索技术上与Google全面抗衡，局部领先。由搜索引擎方面的技术天才雷鸣担任技术小组组长，“雷鸣”配“闪电”要的就是个快。2002年3月，由13人组成的技术精英开始了“突击行动”。
按原计划2002年12月，“闪电计划”终于大功告成。“闪电计划”的结果不可以说不辉煌，百度在技术上已经可以和Google比肩，部分指标还超过了Google。“闪电计划”升级后的百度，要让每一个中国网民明白，中国人自己的搜索引擎，不比Google差。
李彦宏称2002年是百度的“技术年”，技术升级后，百度的搜索流量一路飙升，开始把3721等国内搜索对手一个个甩在后面。从2003年起，Google在中国市场上的流量也开始落后于百度了。2003年百度的流量比2002年增长了7倍，所以李彦宏又称2003年为百度的“流量年”。
二、任正非：2002年“冬天”的故事
2008年底华为CEO任正非在参加公司优秀党员座谈会时，又一次提及“冬天来了”。他说：“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。”并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。”
2008年中国电信市场的形势不错，电信企业重组，3G牌照下发，运营商正筹措千亿元规模投资，可以说是阳光明媚，但是中国最大的通信设备制造商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际市场形势和经济周期面临衰退，让华为再次警醒。前两次“华为的冬天”的提出分别在2000年和2004年。
任正非第一次说“冬天来了”是2000年，对于企业的危机他用“冬天”来形容。他曾说过：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”那时公司已经运行八年，期间他从来没有停止过这样的内省，期间华为的收入增长迅猛；在通信设备市场占有率上，从第三世界到发达国家，华为与世界上最大的供应商们同台竞技，并且表现了极强的竞争力。
作为一家1988年才在深圳开始运营的民营通信企业，2000年就位居全国电子百强首位，可以说成绩斐然，但其掌舵人却大谈危机和失败，为全面表述自己的思想任正非还写了《华为的冬天》。文章开宗明义“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”文中将危机直接抛给员工和管理层，“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”接着，他又针对工资和裁员发表了看法，他认为如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？
2000年任正非做出这样内省的依据是什么呢？在他看来，华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。而2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。作为华为国际市场竞争的主要对手朗讯裁了一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令，而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。在这样的国际形势下他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
任正非郑重提出了如下措施，包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。
之后，大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业的人的感受。联想集团杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立十周年大庆之前，向下属推荐阅读。
三、杨森：态度强硬失信公众
2004年3月25日，上海传出消息，广为人知的抗过敏药物“息斯敏”（化学名为阿司咪唑）可致人心血管系统副作用甚至死亡，全国包括上海的大医院大多放弃了使用息斯敏。在我国生产、销售息斯敏的西安杨森制药公司表示将就此事尽快做出说明。
事后证明，2004年1月12日以后生产的息斯敏，使用的都是新的说明书。西安杨森称，生产企业应根据药品临床使用，对其使用方法进行持续改进。
实际上自1992年起，在国外就陆续有西安杨森的息斯敏不良反应的报道。1999年，美国强生公司表示将终止生产息斯敏，正式退出美国市场。2002年12月3日，中国国家药品不良反应监测中心公布了包括息斯敏在内9种药品存有不良反应的安全隐患报告。至2004年2月13日，国家药监局批准杨森公司修改息斯敏说明书的申请，对适应症、剂量和适应人群三处做出大幅度修改。2004年3月，西安杨森公司发出《有关修改息斯敏说明书情况的说明》。说明中提到，他们是根据产品临床使用情况，对息斯敏说明书进行修改，并表示每日3毫克是治疗季节性过敏性鼻炎的有效剂量。2004年4月7日，西安杨森公司表示不打算回收旧产品，也不打算对旧产品进行说明书更换。媒体及社会各界对杨森的做法提出质疑。
西安杨森在这次公关危机的处理过程中，采取了较为强硬的态度，引起了消费者、媒体、公众的普遍质疑。这种强硬的态度于企业当时没有直接的损失，但在无形中却损害了企业和品牌的忠诚度和美誉度。
杨森公司在危机处理上，反应还迟缓。息斯敏事件与监管机构监管不力有一定的关系，同时企业出于商业利益的考虑而导致自身社会责任感缺失。既然知道有问题，甚至在新说明书上开始更改，但却不让公众知晓，即使在曝光后也依然不对产品进行收回，甚至对旧有的产品说明书也不愿多做更改。这就意味着一些不明真相的人将继续服用并存在安全隐患，后果可想而知。
杨森公司对于危机公关处理的冷漠导致了一些医院开始抵制其进入医院，患者对于西安杨森其他产品的信心也出现了疑问。
四、三鹿：昨日成功难掩今日失败
2008年9月12日，由国家相关部门和专家组成三鹿牌婴幼儿配方奶粉污染事件联合调查组定性“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。由此引发了一系列的危机，行业危机几乎波及全国的奶业，政府危机几乎涉及从中央到地方的各级机构，信任危机几乎摧毁所有食品生产企业。
看今天的危机，人们也许会联想到2004年三鹿处理危机的成功。2004年4月“阜阳奶粉事件”中，由于阜阳个别行政执法人员的失误，中国名牌产品三鹿婴儿奶粉，被误列入抽检不合格奶粉“黑名单”，三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国市场遭到封杀，三鹿集团陷入了50年发展史上最大的生存危机。生死关头，三鹿集团在董事长田文华指挥下，紧急启动危机管理预案，开展了以最高领导为核心，紧紧抓住事发源头有理、有利、有节地处理危机。三鹿集团的快速反应和果断举措取得极大成果。5月9日，国家质检总局通过中央电视台、中央广播电台等各大媒体公布了对婴幼儿奶粉产品质量的专项抽查结果，三鹿婴幼儿奶粉名列30家具有健全的质量保证体系企业产品之首。尤为难能可贵的是，三鹿集团没有满足于危机的简单化解，而是牢牢抓住国家出重拳打击伪劣奶粉，给名牌乳品提供更广阔的发展空间的历史机遇，不断加大新闻宣传攻势，加大生产和营销力度。“阜阳奶粉事件”后，三鹿集团日处理鲜奶能力新增1000多吨，在县及县以下新建三鹿奶粉经销点12万多个，初步完成了抢占全国农村市场的战略布局。三鹿集团快速、灵活、务实化解突发危机能力引起国内多家媒体的广泛关注，《经济日报》、《中华工商时报》、《乳业纵横》、《乳业导刊》、《管理学家》、《中国食品报》等多家新闻媒体刊登了该案例并给予较高评价，之后有关机构还授予三鹿集团“危机管理”先进企业，事情的经过被许多高校和培训机构写进教案成为危机管理的典型案例。
那么2008年的三鹿面对“三聚氰胺”危机怎么了？早在2008年3月份已有消费者投诉三鹿奶粉有问题，全国各地上报的肾结石婴儿越来越多，这些结石婴儿，病情基本相同，均只能靠导入输尿管来维持排泄功能。父母撕心裂肺，百姓义愤填膺。此时三鹿集团董事长田文华却说：“这次的事情，是原料奶的收购过程中有人在谋取非法利益，我们检测非常严格。”再三声称自己与企业是清白的，把问题推给原料供应商。这样的态度换来的是国内外大量媒体雪片一样的揭穿性报道，这一创伤无数无助中国婴儿的严重质量事故令天下震惊。
同样的危机、同样的企业、同样的企业法人却产生了截然不同的结果，其中的原因值得我们深思。
五、可口可乐：“拒绝”酿就的苦果
1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后出现中毒、呕吐、头昏眼花及头痛等症状，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。尤其在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦刻尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：1999年底公司宣布利润减少31%；危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和营销活动；竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额发起有力挑战；可口可乐公司总损失达到1.3万亿美元，几乎是最初预计的两倍；全球共裁员5200人。
日后，随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。
【链接参考】
当年“备战、备荒、为人民”这一口号，是中国人民外御强权，内以自警的标志，确保了共和国在内忧外患中巍然屹立。虽然任何企业都不愿意发生危机，但危机随时都有可能发生，骤然而至的危机如同“飞行横祸”是对企业管理能力的综合考验，如果处置失当，很可能使驰骋多年的名牌企业灰飞烟灭，这样的案例在世界、在中国数不胜数。企业危机管理已是每一个企业家不得不认真钻研的必修课。这也更能让我们体会到海尔集团董事长张瑞敏挂在他办公室的那句话“战战兢兢、如履薄冰”的含义。前微软总裁比尔·盖茨说，微软离破产永远只有18个月。随着我国市场经济的进一步深入，我们的企业面临着比以往更激烈、更残酷的竞争，一招不慎，就有可能满盘尽输。因此，树立忧患意识、危机意识，是每个有作为的企业家的共识。这种危机感是社会前进的动力，我国自古就有“生于忧患，死于安乐”的古训。在全球经济一体化进程中，中国企业同国外资本主义企业同台竞争，更需要强化忧患意识，多思慎行，有备无患，才能更好地生存和发展。企业所遭遇的突发性、灾难性的事故与事件，通常会给企业与公众带来较大的损失，严重贬损企业声誉，使企业陷入难以摆脱的困境甚至危及企业的生存，都需要我们去认真研究并应用于实践。
小知识
企业危机的类型
形象危机。形象危机指由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大，不动“大手术”是难以过关的。
经营决策危机。经营决策危机指企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响较小，只要处理得当，一般可顺利度过危机期。
信誉危机。信誉危机指企业的信誉度下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。
媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。
突发性危机。突发性危机指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，战争、经济危机、重大工伤事故、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。